สวัสดีครับ วันนี้ผมมานำเสนอเรื่องราวของ "Michael Eugene Porter" เรียกเป็นไทยง่ายๆว่า"ศาสตราจารย์ ไมเคิล ยูจีน พอร์เตอร์" เรียกง่ายๆสั้นๆเข้าไปอีก "ไมเคิล อี พอร์เตอร์" เนื่องจากผมจับฉลากงานกลุ่มในห้องเเละได้หัวข้อ
Value Chain เเอบคิดในใจ ยะฮู้ววววได้หัวข้อง่ายโว้ยยย เเต่!!!นำเสนออันดับเเรกครับ อั่ก ผมเเละสหายจำเป็นชั่วคราวจึ่งบึ่งไปห้องสารสนเทศเพื่อหาข้อมูลเเละนั่งประชุมกันนานถึง 2ชม. ก็ได้สรุปสั้นๆมาครับ
ผู้คิดค้น เเน่นอนครับ
 |
ศาสตราจารย์ ไมเคิล ยูจีน พอร์เตอร์ |
ศาสตราจารย์ ไมเคิล ยูจีน พอร์เตอร์ ไง อ้อ นอกจากนี้เขายังเป็นบิดาเเห่งการจัดการกลยุทธสมัยใหม่ด้วย เท่าที้เคยเรียนๆมาคนมีชื่อเสียงส่วนใหญ่มักสิ้นชีพไปเเล้วเเต่เขาคนนี้ยังมีชีวิตเเละเป็นศาสตราจารย์ของฮาร์วาร์ด เป็นคนที่เป็นนักกลยุทธ์ตัวพ่อเลย ทฤษฎีที่ทำให้เขาโด่งดังคือ กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)ซึ่งเขาบอกว่า การ
ทำธุรกิจนั้น จะประสบกับปัญหาการต่อสู้มากหรือน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับ
พลังของสิ่งต่างๆ ที่เกี่ยวกับธุรกิจนั้นจำนวน 5 อย่าง (5 Forces)ครับ
1) สภาพการแข่งขันภายในตัวธุรกิจนั้นเอง
คือคู่แข่งต่างๆที่มีอยู่แล้ว เห็นๆ หน้ากันอยู่ อันนี้ก็คือใครดีใครอยู่
เรียกว่าทำด้วยกัน ขายของให้กับลูกค้ากลุ่มเดียวกัน เช่น DTAC กับ AIS,
หรือ Coke กับ Pepsi เป็นต้น
2) สภาพการแข่งขันจากภายนอกธุรกิจนั้น
คือคู่แข่งที่อาจจะกระโดดเข้ามาร่วมสังเวียนด้วยในอนาคต
การจะป้องกันคู่แข่งที่จะเข้ามา
ก็ต้องอาศัยความที่ธุรกิจได้ดำเนินการมาก่อน เช่นผลิตของจำนวนมากๆ
ทำให้เกิดการประหยัดเนื่องจากขนาด (Economic of Scale) ทำให้มี Profit
Margin ต่ำจนกระทั่ง ไม่เกิดการจูงใจให้ผู้อื่นโดดเข้ามาแข่งขันด้วย
เนื่องจากไม่คุ้มค่าความเสี่ยง
หรืออาจจะพยายามทำให้สินค้ามีตรายี่ห้อที่ทรงพลัง,
มีความแตกต่างในสินค้าอันเป็นเอกลักษณ์เฉพาะซึ่งคู่แข่งไม่สามารถทำได้
(มีลิขสิทธิ หรือมีสิทธิบัตรคุ้มครอง),
ลูกค้าไม่ต้องการเปลี่ยนไปซื้อสินค้าจากผู้อื่นเนื่องจากมีต้นทุนในการ
เปลี่ยนแปลงกระบวนการ (Switching Cost), มีการคุ้มครองจากรัฐบาลเช่นสัมปทาน
เป็นต้น
3) สภาพแรงกดดันจากคู่แข่งทางอ้อมหรือสินค้าทดแทน
จริงๆแล้วก็เป็นธุรกิจที่ไม่ได้อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน
แต่อุตสาหกรรมนั้นสามารถทำกำไรได้มากมาย
จนเป็นที่ชำเลืองมองของคนอื่นที่อยู่นอกระบบ
วันหนึ่งเขาก็อาจจะอยากกระโดดเข้ามามีส่วนร่วมขายของทดแทนเพื่อทำเงินบ้าง
ผู้ที่จะอยู่ได้จะต้องมีสินค้าที่มีประสิทธิภาพสูงกว่า มีลักษณะเด่นกว่า
ที่ไม่สามารถถูกทดแทนได้โดยง่ายจากสินค้าประเภทอื่น
4) อำนาจต่อรองจากผู้ขายวัตถุดิบให้กับธุรกิจ
เช่นหากมีผู้จำหน่ายวัตถุดิบชนิดนี้น้อยราย, หรือเป็นของจำเป็นที่ต้องซื้อ
ไม่สามารถซื้อจากคนอื่นได้,
หรือธุรกิจจะต้องเสียเงินในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการหากต้องการเปลี่ยนวัตถุ
ดิบ เมื่อเป็นดังนี้แล้วผู้ขายวัตถุดิบก็เล่นตัวขึ้นราคาเอามากๆ
หรือไม่ตั้งใจสำรองวัตถุดิบนั้นไว้ให้มีเพียงพอใช้ในยามต้องการ
อาจจะเกิดความขาดแคลนได้ง่ายเมื่อจำเป็น
5) อำนาจต่อรองจากผู้ซื้อ
ในกรณีนี้เช่นถ้าผู้ซื้อเป็นผู้ซื้อรายใหญ่เพียงรายเดียว,
หรือสามารถซื้อสินค้าจากใครก็ได้ เพราะไม่ได้มีลักษณะเด่น
หรือใช้ได้เหมือนกันโดยไม่ต้องแปลงกระบวนการ (ไม่มี Switching Cost
หรือมีแต่น้อยมาก), หรือเป็นสินค้าที่ผู้ซื้ออาจจะมาผลิตเองได้
ก็อาจจะขอต่อรองราคาให้มีส่วนลดได้มากๆอำนาจหรือแรงกดดันทั้งห้าประการนี้
หากมีมากอยู่ล้อมรอบธุรกิจ ก็จะทำให้ดำเนินงานได้อย่างลำบาก
ต้องคอยจัดการหลบหลีกเลี่ยงให้เกิดปัญหาน้อยที่สุด
รักษาลูกค้าไว้ให้ได้มากที่สุด
หรือพยายามด้วยวิธีพิสดารเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้
สุดท้ายแล้วอาจจะต้องห้ำหั่นกันด้วยราคา ทำให้มีอัตราส่วนกำไรขั้นต้นต่ำลง
จนกระทั่งอาจจะเกิดการขาดทุนจะอยู่ไม่ได้
นอกจากนี้แล้ว
พอร์เตอร์ก็ได้คิดต่อไปถึงความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ
เขาได้เขียนหนังสืออีกเรื่องหนึ่งเกี่ยวกับความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน
ชื่อว่า Competitive Advantage ซึ่งได้กล่าวหลักการไว้ว่า
หากต้องการให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้แล้ว จะต้องใส่ใจในสิ่ง 3
อย่างต่อไปนี้
1) สร้างความแตกต่าง (Differentiation)
คือสินค้าหรือบริการที่ธุรกิจผลิตขึ้นมานั้น
จะต้องมีความแตกต่างที่อาจจะไม่สามารถหาได้จากสินค้าทั่วไปของผู้อื่น
หรือมีการเพิ่มศักยภาพหรือประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์
จนทำให้สามารถตั้งราคาขายที่แพงกว่าคู่แข่งได้
2) การมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ (Cost Leadership)
หากธุรกิจมีต้นทุนที่ต่ำแล้ว
ก็ย่อมจะดำรงอยู่ในตลาดการแข่งขันได้แม้ว่าจะมี Profit Margin ที่ต่ำ
ซึ่งลักษณะเช่นนี้จะทำให้คู่แข่งอื่นไม่อยากที่จะเข้ามาแข่งขันด้วย
เพราะว่าไม่คุ้มกับความเสี่ยงในการอยู่รอดเพื่อทำตลาดแข่งขัน
ธุรกิจที่มีต้นทุนการผลิตต่ำเองแต่อยู่มาก่อน
และอยู่เพียงผู้เดียวในตลาด จะสามารถอยู่ได้เนื่องจากมีลูกค้าจำนวนมาก ทำให้กำไรสุทธิที่สร้างขึ้นได้นั้นเป็นจำนวนที่สูง
3) การเจาะจงในตลาด (Focus)
คือการที่ธุรกิจมุ่งเน้นผลิตสินค้าหรือบริการให้กับตลาดเฉพาะส่วน
อาจจะเรียกว่าเป็นตลาดเฉพาะส่วน (Niche Market) ก็ได้ เมื่อเป็นดังนี้แล้ว
ด้วยสินค้าและบริการที่จำเพาะดังนั้นแล้ว จะทำให้สามารถตั้งราคาขายได้สูง
เนื่องจากลูกค้าจำเป็นต้องซื้อจากธุรกิจนั้น
และไม่ต้องการเสี่ยงที่จะซื้อจากผู้อื่นอีกในเรื่องของความได้เปรียบเชิง
แข่งขันนี้ ก็มีโมเดลอธิบายเช่นเดียวกับเรื่องของกลยุทธ์การแข่งขันเช่นกัน
ก็คือโมเดลของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่ธุรกิจได้สร้างให้มีขึ้น
หลักการง่ายๆของห่วงโซ่นี้ก็คือ > ออกแบบผลิตภัณฑ์ >
ผลิตหรือจัดสร้าง > ส่งลงตลาดให้ถึงมือลูกค้า >
จัดส่งและสนับสนุนผลิตภัณฑ์ให้เติบโต
หลักความคิดของไมเคิล อี พอร์เตอร์ ยังคงเป็นจริงจนถึงทุกวันนี้
หากธุรกิจสามารถนำไปประยุกต์ใช้ปฏิบัติได้จริงๆแล้ว
ย่อมจะทำให้สามารถดำรงอยู่ในความได้เปรียบเชิงแข่งขันได้อย่างยั่งยืน ส่วน Value Chain ไมเคิลได้นำเสนอทฤษฎีนี้ในปี 1980 เเละเผยเเพร่โดยทั่วกันผ่านผลงานเขียน 1ใน 18 เล่มคอลเลคชั่น ชื่อเรื่องคือCompetitive Advantage ของปี1985 ใจความว่า เป็นแนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่า
จะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กรธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร
โดยคุณค่าที่บริษัทสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอม
ที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของบริษัทมากน้อยเพียงใด
แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมภายในองค์กร เป็น 2 กิจกรรม คือ กิจกรรมหลัก (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)
กิจกรรมหลัก 5
กิจกรรมเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือสร้างสรรค์สินค้าหรือบริการ
การตลาดและการขนส่งสินค้าหรือบริการไปยังผู้บริโภค ประกอบด้วย
1. Inbound Logistics กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บและการ แจกจ่ายวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการผลิต
2. Operations กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบให้ออกมา เป็นสินค้า เป็นขั้นตอนการผลิต การบรรจุ
3. Outbound Logistics กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้า และบริการไปยังลูกค้า
4. Marketing and Sales
กิจกรรมที่เกี่ยวกับการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ เช่น การโฆษณา
ประชาสัมพันธ์ รวมถึงการหา ช่องทางการจัดจำหน่าย
5. Services กิจกรรมที่ครอบคลุมถึงการให้บริการเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้า การสาธิตการใช้สินค้า รวมถึงการบริการหลังการขาย
ส่วนกิจกรรมสนับสนุนเป็นกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้กิจกรรมหลักสามารถดำเนินไปได้ ประกอบด้วย
1.Procurement กิจกรรมในการจัดซื้อ-จัดหา input เพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลัก การเจรจาต่อรองกับ Supplier
2.Technology Development กิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าและบริการหรือกระบวนการผลิต
3.Human Resource Management
กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล
ตั้งแต่วิเคราะห์ความต้องการ สรรหาและคัดเลือก ประเมินผล พัฒนา ฝึกอบรม
ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และแรงงานสัมพันธ์
4.Firm Infrastructure โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน การบริหารจัดการขององค์กร
กิจกรรมหลักข้างต้นจะทำงานประสานงานกันได้ดีจนก่อให้เกิดคุณค่าได้นั้นจะ
ต้องอาศัยกิจกรรมสนับสนุนทั้ง 4 กิจกรรม ซึ่งได้แก่ โครงสร้างองค์กร (Firm
Infrastructure) ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน การบริหารจัดการ
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) การพัฒนาเทคโนโลยี
(Technology Development) และการจัดหา (Procurement) นอกจากกิจกรรมสนับสนุน
จะทำหน้าที่สนับสนุนกิจกรรมหลักแล้ว
กิจกรรมสนับสนุนยังจะต้องทำหน้าที่สนับสนุนซึ่งกันและกันอีกด้วย
 |
| โมเดลของห่วงโซ่คุณค่าครับ |
มีประโยชน์มากค่ะ ใช้ทำรายงานได้พอดีเลย ขอบคุณมากนะคะ
ตอบลบ